Наш адрес:

г.Москва, 111033 ул. Красная Пресня, 22

Телефоны:

+7 (499) 322-00-42

Время работы:

Пн - Пт, 9:00 - 19:00

#hint от нас

Удерживая клавишу Shift в проводнике или на рабочем столе Windows 7 щелкните правой кнопкой мыши по файлу и в контекстном меню появятся некоторые дополнительные функции.

Время работы
понедельник - пятница
с 9:00 - 19:00

ГЛАВНЫЕ Новости IT РЫНКА

Сотрудники компании Microsoft разработали Искусственный интеллект, который может иллюстрировать текст. Нейросеть освоила создание изображений по краткому текстовому описанию.

Отзывы клиентов

За время моей работы на этой должности у нас было много системных администраторов и ИТ-команд, основной профиль которых – техническая поддержка пользователей. Работало все плохо: постоянно возникали проблемы, часто звонила фирма, обслуживающая нашу организацию.

Получите бесплатную консультацию нашего IT специалиста!

Нароха Станислав
Нароха Станислав
Инженер группы технической поддержки
На производственных заводах в будущем нужны будут всего два существа – собака и один служащий. Человек нужен будет для того, чтобы накормить пса, а животное в свою очередь будет необходимо для того, чтобы не подпускать Человека к оборудованию;

Мы вам перезвоним

Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с условиями обработки персональных данных

вы просматриваете

Испытательный срок, или Три месяца размышлений

 Испытательный срок, или Три месяца размышлений
Все ноу-хау, которые обнаруживаются в нашей жизни, мы стремимся использовать повторно, желательно не один раз. От этого наши находки только выигрывают, становятся очень технологичными и вполне тиражируемыми. Ноу-хау, которым я хочу поделиться с коллегами, — это набор рекомендаций ИТ-руководителю, переходящему на другую работу, на период адаптации к новым условиям.

Смена работы — всегда хороший стресс для управленца. Во-первых, он получает точный ответ на вопрос, сколько он стоит на рынке и чем он вообще интересен работодателям. Во-вторых, это отличный шанс начать делать то, что ты уже давно хотел, но не было времени. И наконец — это новые люди, новые задачи, своего рода интеллектуальная перезагрузка.

Испытательный срок: кто кого испытывает

Первое, что стоит оговорить со своим будущим руководителем на финальной стадии трудоустройства,— трехмесячный срок на подготовку концепции развития службы (департамента, дивизиона). Лучше, если вы сами обозначите необходимость такого предварительного периода, а не вас поставят перед фактом, что испытательный срок должен быть у всех новичков, согласно корпоративным правилам. Вы как бы декларируете, что вам нужно время понять предприятие и свое место в нем, и по истечении данного периода вы примите окончательное решение о продолжении работы. Безусловно, свою решительность в том, что испытательный срок — для предприятия, а не для вас, надо соизмерять с тем, насколько эта работа вам необходима. Если новое место — последний шанс в жизни, лучше поступиться своей «самостью» и обозначить испытательный период более мягко — как время «взаимного присматривания».

Инициирование обсуждения испытательного периода позволяет продемонстрировать уверенность менеджера в себе: вы еще не можете знать, что надо делать, но точно знаете, что нужно сформировать (доработать имеющееся) концептуальное видение, согласовать его с основными топ-менеджерами. При найме в одну компанию (куда меня приглашали для решения конфликтных ситуаций) я не только сказал о необходимости написания такой концепции, но и оговорил важность кадровых решений, которые следует принять на ее основе по истечении этих трех месяцев. И это оказалось очень кстати. Через три месяца, если вас уже не готовы уволить, еще есть карт-бланш и им надо воспользоваться в полной мере. Через полгода это будет сделать сложнее, а через год — невозможно.

Обсуждение с будущим руководителем деятельности на ближайшие три месяца хорошо закамуфлирует самый важный для вас вопрос: сколько вам будут платить и какой компенсационный пакет вас ждет? Очень импонирует, когда вы обозначаете свои условия работы, начиная не с зарплаты, а с предложения конкретного результата. Предлагать сразу какие-либо решения стоит только в том случае, если вы уже хорошо знаете предприятие и его проблемы. Что бывает очень редко. Именно поэтому лучше предложить разработку концептуального документа, способного дать ответы на все вопросы. Работодателю, особенно российскому, может не понравиться ваше желание создать какой-то документ: «трясти» надо, а не планы строить. Здесь целесообразно настоять на своем, объяснив, что это позволит вам четче структурировать намерения, поможет согласовать их с другими руководителями. Будущий шеф не должен очень долго сопротивляться вашему предложению, и это будет первое решение, на котором вы настоите, еще не вступив в должность. Важен и психологический момент — отдав вам первый раунд, руководитель будет вынужден пойти вам навстречу и в вопросах компенсационного пакета, и вашего статуса.

Трехмесячный срок, взятый на подготовку важного документа, сделает ваше вхождение в новую команду вполне комфортным. В отсутствие четкой задачи на первое время менеджеры часто мельтешат, пытаются срочно предложить какие-нибудь новые идеи, о которых потом стараются не вспоминать. Если же у вас есть задача по созданию документа в течение определенного срока, можно вполне расслабиться, в спокойном режиме обсуждать с подчиненными и коллегами топ-менеджерами текущую ситуацию, планы развития. Я знаю случаи, когда ИТ-директора увольняли, не дав ему доработать до конца испытательного срока. Если же вы оговорили подготовку документа, вряд ли работодатель захочет вас уволить раньше, чем увидит «многообещающую» бумагу или ее презентацию. Пяти или десятистраничный документ легко написать за неделю, если основные идеи сформировались в голове. Плюс еще неделю на его обсуждение. Так что времени много — целых два с половиной месяца, и не стоит торопиться. Кстати, последнее (размеренность) лишь поднимет ваш статус в глазах нового руководства. CIO — это солидный и спокойный управленец, стратег.

Что надо делать в первые три месяца

В первую очередь необходимо пропустить через себя всю деятельность собственной службы, чтобы понять преимущества и недостатки ее функционирования. Когда я возглавил ИТ-подразделение одного из производственных холдингов (около 450 ИТ-специалистов), «доставшиеся в наследство заместители» не очень старались обо всем мне рассказывать. Тогда я дал распоряжение финансовой службе в течение месяца все документы оплачивать только с моей визой. Многие были недовольны: из другого города приходилось везти документы курьером ко мне на подпись; задерживались платежи, если я отсутствовал; и вообще возникало слишком много вопросов, партнеры нервничали. Зато по истечении месяца у меня была полная картина, как функционирует мой основной ресурс. Обсуждая платежи, я получал исчерпывающую информацию обо всех постоянных расходах, о проектах, о контрагентах. В первые месяцы работы мало информации не бывает — пропускайте через себя все, что понадобится и не понадобится. Но не спешите с решениями (если, конечно, они не явно выигрышные) — здесь как нельзя подходит поговорка: «семь раз отмерь, один раз отрежь».

То же самое касается и отношений с другими топ-менеджерами. Время у вас есть, и надо в спокойной обстановке провести с ними (может быть, и не один раз) встречи. Обсудить, что они ждут от ИТ, какие нарекания к службе и к вашему предшественнику, какие пожелания. CIO — это, прежде всего, коммуникатор на предприятии, и от того, какие коммуникации вы создадите со всеми подразделениями и их руководителями, зависит успех вашей деятельности. Помните: если руководитель подразделения безразличен к ИТ, не переубеждайте его, наверняка в его подразделении есть сотрудник, который может выступить «агентом вашего влияния», найдите и «завербуйте» его. Не забывайте, что мнение руководителя складывается из мнений его заместителей. В конце концов, у ИТ-директора есть способы «подкупить» сотрудников из других департаментов (хороший монитор, новый компьютер, собственный принтер, планшет и т. п.). Пользуйтесь этой возможностью, формируйте «пятую колонну» на предприятии, и она станет вашим дополнительным ресурсом.

Но, конечно, самое главное — за отведенные вам три месяца необходимо хорошо понять бизнес, в котором оказались. Хорошо, если вы пришли из такого же бизнеса. Тогда вам надо понять уникальность поведения вашей компании на рынке: хочет ли она всеми способами отобрать доли у конкурентов, или наоборот — намерена стабилизировать и защитить свою часть рынка. Собирается ли она увеличивать объем продаж за счет расширения географии или новых видов услуг. Если бизнес для вас новый, необходимо выявить его особенности. Очень важна структура капитала: куда инвестированы основные финансы акционеров (в товарный запас, в оборудование, в здания, в филиальную сеть или в человеческие ресурсы). Все это не теоретические вопросы, от них будет зависеть ваше обоснование изменения ИТ-стратегии. В торговой компании инвестиции в основном сосредоточены в товарных запасах, и эффективное управление запасами с помощью информационных систем даст наибольший эффект. А в сфере услуг — основной ресурс заложен в людях и накопленном опыте, здесь в первую очередь стоит заняться системами управления персоналом и базами знаний. На металлургическом предприятии инвестиции в производство превышают стоимость заготовок и требуют развития цеховых систем, но по мере роста уровня «перегона» стоимость материалов растет, и на первый план выходят системы планирования поставок (just in time) и т. д.

Клиентская политика

Одним из главных фокусов внимания CIO должна стать клиентская политика предприятия (и даже шире — отношения с внешним миром). Для большинства бизнесов отношения с клиентами определяют его успех, и инструменты ИТ оказываются очень полезными. Самое важное, чтобы ваши планы развития ИТ были обоснованы бизнес-задачами. Это ясно должны увидеть топ-менеджеры компании. Но не следует забывать и о пирамиде Маслоу в области информатизации. Если инфраструктура (нижний уровень пирамиды потребности в ИТ) не работает, компьютеры сбоят, а служба ИТ-поддержки вызывает раздражение на предприятии, любые важные внедрения в области управления ресурсами будут невозможны. Бессмысленны и задачи верхнего уровня (BI-системы), если учетно-плановый контур не выстроен и доверия к первичной информации нет. Пирамида потребности Маслоу, обращенная к потребностям в ИТ, позволит вам объяснить руководителям, почему нужны (если это так) расходы на ЦОД или обновление компьютерного парка, почему задачи автоматизации KPI вы поставили во вторую очередь после окончания внедрения ERP-системы. Даже чисто айтишные задачи необходимо встраивать в бизнес-ориентированную ИТ-стратегию. Кстати, не забывайте, что кадровые и организационные изменения также являются частью стратегических планов и должны быть озвучены совместно с решениями для бизнеса — ведь от повышения эффективности работы ИТ-службы зависит успех всей ИТ-стратегии.

Эффектная точка в конце вашего испытательного срока

Итак, прошло два с половиной месяца. Идеи вполне сформировались в вашей голове и готовы лечь на бумагу, бизнес предприятия и его эксклюзивность на рынке понятны. Вы уже знаете все недостатки работы вашей службы и то, что надо в ней переделать. Вы познакомились со всеми ключевыми фигурами среди управленцев (с кем было возможно, уже не раз выпили и подружились семьями), знаете, кто вам будет мешать, кто будет безразличен, а кто поможет. На предприятии началось формирование «пятой» колонны, которая рекламирует вас и ваши начинания в других подразделениях. Но этого будет недостаточно, если заявленный вами стратегический или концептуальный документ, своего рода «вижн» развития ИТ, неправильно подать топ-менеджерам. Заранее договоритесь с генеральным директором, что документ должен быть рассмотрен на заседании правления, уровень его обсуждения должен быть самым высоким. За неделю до презентации документа обсудите его со всеми топ-менеджерами, если с их стороны будут предложения по корректировке — обязательно внесите их.

Не стесняйтесь и договоритесь с лояльными к вам членами правления, что они выступят на обсуждении со своими комментариями. Помните, что управленец — это во многом режиссер, и если вы пускаете важное для вас заседание на самотек, риски неуспеха многократно возрастают. Генеральный директор оценит ваши способности, даже если поймет, что все выступления членов правления вами были срежиссированы. А если ваш руководитель еще и умный, то постановочные успехи оценит выше, чем саму концепцию развития ИТ. Я уже писал, что CIO — своеобразный коммуникатор на предприятии, и за первые три месяца своей работы он это должен продемонстрировать. Выстроить отношения с топ-менеджерами, обновить связи внутри своей службы, создать планы развития коммуникаций своего предприятия как внутри, так и с внешним миром. Но самое главное — никогда не забывать, что жизнь у нас одна, и время, которое мы потратили, может быть безвозвратно потеряно, если делать то, что неинтересно. Первые три месяца на новой работе самые творческие и интересные по определению. Не разменивайте их на мельтешение, наслаждайтесь выстраиванием отношений и познанием нового.

Перспективы для CIO

Роль ИТ-директора постепенно меняется. По мере стандартизации бизнес-процессов (а в этом CIO должен быть докой) от управленца в области ИТ все больше требуется знание стандартов, умение внедрять тиражные продукты, использовать аутсорсинг. Эра «изобретения ИТ-велосипедов» на каждом предприятии уходит в прошлое. Но это не значит, что работа ИТ-директора становится нетворческой и превращается в деятельность завхоза. Уже видны новые перспективы для CIO, связанные с интеллектуализацией бизнеса и управлением знаниями и идеями. В 90-х годах руководитель ИТ-службы должен был разбираться в сетевых протоколах и в вычислительном оборудовании: но процессы стандартизации вывели данные вопросы из зоны компетенции CIO. То же самое происходит сейчас и с корпоративными системами и с автоматизацией бизнес-процессов. Системы управления ресурсами предприятия автоматизируют примитивные функции человека (недаром пользователь выполняет в них лишь предписанную ему роль). Такие системы неинтеллектуальны и не могут такими быть. Достаточно сравнить возможности социальных сетей, которые подсказывают пользователю дни рождения друзей и угадывают его пристрастия, и ERP-системы, которые не только ничего не подсказывают, а наоборот — ставят в тупик своими нелепыми сообщениями. Будущее информатизации — в разработке и применении новых интеллектуальных инструментов и возможностей группового управления. Впереди много интересного, а потому стоит заложить основы будущего и в свою программу действий на новой работе.


Борис Славин, член правления Союза ИТ-директоров России, к. ф.-м. н., директор по исследованиям и инновациям компании АйТи
2012 г.
621
Славин Борис

Первая IT компания

  • Компьютерная помощь
  • Обслуживание локальных сетей офиса
  • Абонентское обслуживание офисов
  • ИТ Аутстаффинг
  • Аренда серверов
  • Системное администрирование серверов
  • Видеонаблюдение и системы контроля доступа

+7 (499) 322-00-42

info@number1it.ru