Наш адрес:

г.Москва, 111033 ул. Красная Пресня, 22

Телефоны:

+7 (499) 322-00-42

Время работы:

Пн - Пт, 9:00 - 19:00

#hint от нас

Удерживая клавишу Shift в проводнике или на рабочем столе Windows 7 щелкните правой кнопкой мыши по файлу и в контекстном меню появятся некоторые дополнительные функции.

Время работы
понедельник - пятница
с 9:00 - 19:00

ГЛАВНЫЕ Новости IT РЫНКА

Крупный российский дата-центр Xelent представил сервис агрегатора облачных услуг MultiCloud, который позволит оптимизировать ИТ-инфраструктуру заказчиков, снизить издержки и повысить уровень безопасности.

Отзывы клиентов

У нас наладилась работа в 1С, бесперебойно работает интернет, была введена IP-телефония. Кроме того, специалисты компании настроили нам видеонаблюдение, печать и сканирование. Техническое обслуживание компьютеров и оргтехники...

Получите бесплатную консультацию нашего IT специалиста!

Кучеренко Артур
Кучеренко Артур
Старший инженер группы технической поддержки
Вы рискуете больше всего лишь тогда, когда сидите сложа руки. В быстротечном изменении мира единственная стратегия, обреченная на провал – это не рисковать;

Мы вам перезвоним

Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с условиями обработки персональных данных

вы просматриваете

«Грабли лежали повсюду»

«Грабли лежали повсюду»
Тема аутсорсинга на отечественном ИТ-рынке то возникает, то снова затухает уже больше 10 лет. А серьезных игроков так и не появилось. Почему российские компании по-прежнему боятся отдавать свои ИТ-системы внешним профессиональным командам? Почему ни одна из российских ИТ-компаний не имеет штат из многих тысяч специалистов, как западные аутсорсеры? Побеседовать на эту тему с Тагиром Яппаровым мы пригласили операционного директора по ИТ компании «М.Видео» Игоря Веселова. Пример «М.Видео» во многом уникален для России. Компания не побоялась еще в далеком 2004 году доверить ИТ-услуги сторонним игрокам. А Веселов ни разу об этом не пожалел. Услуги передавались по принципу от «простого к сложному», от менее рискованных областей к более рискованным. И теперь его команда из 52 человек управляется с поддержкой 267 гипермаркетов электроники общей площадью 664 тыс. кв. м, включая вопросы поддержки развития торговой сети и инфраструктуры.

Э.: С чего начался ваш «роман» с аутсорсингом?

И.В.: Как практически любая московская ритейловая компания, «М.Видео» в свое время пришла к идее развития сети в регионы. А структура ИТ-департамента (и не только его) была, естественно, ориентирована на централизованную столичную работу, где все находится в часовой доступности.

«М.Видео» были заявлены достаточно серьезные темпы региональной экспансии. Чтобы их поддержать, необходимо было построить масштабируемую структуру с равномерно растущими затратами.

Шел 2004 год. Мы были первопроходцами в теме ИТ-аутсорсинга в России, поэтому все связанные с этим риски падали на наши плечи. Грабли лежали повсюду, и можно было на них очень часто наступать. Мы пошли двумя путями: и смотрели на возможность поддержки развития своими силами, и параллельно просчитывали способы перехода к аутсорсинговой модели поддержки. За год мы поняли, что развиваться и поддерживать темпы даже в рамках пилотного запуска в нескольких городах своими силами будет затруднительно, дорого. Был риск превратить наш ИТ-департамент в неуправляемую структуру. Так мы выбрали модель аутсорсинга.

Основная сложность, с которой мы столкнулись, – отсутствие рынка услуг и предложений со стороны ИТ-компаний, тем более в масштабах страны. До сих пор в РФ практически не существует таких ИТ-компаний, которые в любом городе России (пусть даже во всех миллионниках) имели бы филиал со своим штатом сотрудников. Поэтому мы сделали ставку на крупных отечественных производителей ПК, имеющих сеть своих или авторизованных сервисных центров в большом количестве населенных пунктов.

Э.: Сколько у вас получилось партнеров?

И.В.: Главной идеей было создать систему с не более чем двумя партнерами, чтобы можно было, с одной стороны, легко управлять такой системой, а с другой – поддерживать конкуренцию, получая и нужную цену, и качество. Так можно оперативно балансировать: если у одного партнера не получается в каком-то регионе, то можно там передавать ответственность другому партнеру.

Эти два партнера и работают с нами до сих пор, сейчас в процентном соотношении 30/70. Один из нюансов аутсорсинговых контрактов, его интересность как для заказчика, так и для исполнителя, – это долгосрочность. По моему опыту, нельзя получить экономически выгодный и понятный по модели проект за один год. Мы в таких случаях для себя рассматриваем минимальный горизонт – три года, иногда пять лет.

Э.: Как выглядит система взаимодействия с аутсорсерами? Как вы ими управляете?

И.В.: Мы добились такого объединения процессов и систем управления ИТ-процессами, что по всем крупным аутсорсинговым контрактам у нас «бесшовный» ландшафт. Несмотря на то что каждый наш партнер использует свои решения, были найдены технические возможности интегрировать системы между собой. В любой момент времени мы как в своей, так и не в своей системе можем построить отчеты о состоянии дел. Таким образом, это и инструмент взаимного контроля, и эскалационный инструмент.

Другим ключевым моментом, к которому мы пришли не сразу, является следующее. В обязательном порядке как с нашей стороны (заказчика), так и со стороны наших партнеров, создается структура управления. Она компактна, мобильна, и ее ключевым элементом является так называемый сервис-менеджер. А в каждом аутсорсинговом контракте обязательно прописаны заданные показатели качества (SLA − Service Level Agreement).

Э.: Наверное, у вас какие-то зверские SLA?

И.В.: Вовсе нет. Если контракт достаточно простой, то и SLA тоже очень простой, усложнять здесь мы ничего не пытаемся.

Если контракты сложные, (например, сопровождение комплекса ERP-системы или системы лояльности), то набор метрик может занять десятки страниц.

Самое главное, постоянно контролировать SLA, по-честному работать как заказчику, так и исполнителю.

Т.Я.: Я считаю, что именно такие пионерские клиенты, как «М.Видео», понимая ситуацию, помогают поставщикам развивать рынок. Потому что очень часто возникает, на мой взгляд, совершенно неправильная модель взаимоотношений. То, о чем Игорь рассказывает, – партнерская модель. А в России традиционной является модель, когда поставщик и покупатель услуги находятся в состоянии войны. А в военных отношениях развитие невозможно. Понятно, что когда идет постоянное приставание и требование сделать больше, чем ты можешь, то позитивного движения не получается. И поэтому опыт «М.Видео» очень положителен именно из-за того, что была выбрана партнерская модель.

Э.: Как шло развитие аутсорсинга в «М.Видео»?

И.В.: Первой отданной на аутсорсинг услугой была поддержка ИТ-систем в магазинах, затем мы перешли к инфраструктурному аутсорсингу. Это установка и поддержка компьютеров, касс, компьютерных сетей, плюс весь комплекс проектных работ по открытию гипермаркета: прокладка проводов, подключение рабочих мест, монтаж кабельных систем.

У нас в штате «М.Видео» все ИТ-контракты ведет один человек, а еще три менеджера занимаются открытием новых гипермаркетов (примерно 35-40 магазинов в год), при этом они ни разу ни в один регион не выезжали. Все управление и контроль процессов осуществляются удаленно из Москвы.

Т.Я.: Три сервис-менеджера, которые обслуживают запуск всех гипермаркетов, − это фантастика!

И.В.: Особенно если сравнить с начальным этапом развития нашей региональной сети. Тогда просто для поддержки открытия пяти-семи магазинов у «М.Видео» было несколько технических подразделений: одно тянуло провода, другое настраивало компьютеры, третье занималось администрированием, настройкой серверов. На открытие регионального супермаркета выезжала ИТ-бригада из трех-пяти человек и жила там неделями. И таких бригад было несколько. Плюс у каждой бригады был свой менеджер…

А сейчас остался в штате один человек – менеджер. И только в конце цикла подготовки гипермаркета возникает процедура приемки, где один инженер и один системный администратор по специальным чек-листам принимают всю инфраструктуру, включая уровни приложений, причем делают это опять же в удаленном режиме. И на моей памяти не было случая, чтобы после такой заочной приемки что-то при открытии гипермаркета не функционировало.

Э.: А кто задает параметры плана приемки и вообще параметры развития ИТ-инфраструктуры?

И.В.: Это совместная работа ИТ- и бизнес-подразделений. Мы же в каком-то смысле сервисное подразделение для бизнеса. У нас есть внутренние SLA, каталог услуг и стандарты по инфраструктуре, согласованные с розничными подразделениями. И на основании всего этого формируется чек-лист.

Э.: Наверняка «М.Видео» использует серьезные бизнес-приложения. Как в этой сфере осуществляется аутсорсинг?

И.В.: У нас реализована достаточно сложная, но интересная схема. Изменения на бизнес-уровне, как правило, делает одна компания-аутсорсер, а на уровне самого приложения − другой партнер. Тем самым, не имея у себя глубокой технологической экспертизы платформы, мы добились очень высокого качества конечного продукта. Ведь партнер, принимающий систему на обслуживание, у которого SLA связаны с непрерывностью поддержки системы, с ликвидацией ошибок, кровно заинтересован не брать сырой продукт от первого партнера.

Естественно, отстраивалась такая работа не гладко. Очень важно было донести суть данной модели до обоих партнеров. Тогда уже взаимодействие строилось более конструктивно, без элементов саботажа.

Контроль качества на момент приемки изменений осуществляется в той же парадигме двух аутсорсеров. Возможно, такой достаточно формализованный подход влияет на сроки, но не катастрофически. Порой хочется что-то побыстрее сделать своими силами. Но когда вы это делаете внутри компании, возникает желание закрывать глаза на какие-то вещи. И в итоге выигрыш во времени выливается в ущерб по качеству.

Э.: После такой оды аутсорсингу хотелось бы все-таки узнать, почему он не приживается массово в России. А ведь разговоры о нем идут более 10 лет.

Т.Я.: «М.Видео» смогла реализовать разумный подход, когда от простого к сложному компания поэтапно осваивала модели и фактически смогла имплементировать эффективную концепцию аутсорсинга. Но это случай почти уникальный.

Э.: Что происходит в России на рынке аутсорсинга сейчас?

Т.Я.: Рынок еще недостаточно зрелый. Не готовы не только заказчики, не готовы и поставщики. Игорь рассказал историю, как он пытался купить достаточно простую услугу – аутсорсинг инфраструктур в регионах, а поставщиков-то и не было. Почему так происходит? Многим клиентам теоретически надо организовать аутсорсинг в масштабах страны. Страна у нас огромная, и сделать это очень дорого. Притом у компании-аутсорсера нет уверенности, что она сможет набрать достаточную клиентскую базу. До сих пор у нас два-три игрока, которые ставят такую амбициозную задачу.

Второй важный момент: аутсорсинговый бизнес – это бизнес, требующий определенного капитала. Масштабные аутсорсинговые проекты на Западе начинаются зачастую с того, что поставщик услуг выкупает у клиента команду, инфраструктуру и начинает фактически владеть ею. Это большие инвестиции, которые обычно окупаются, начиная с третьего-пятого года. А у нас, с одной стороны, не принято заключать такие длинные контракты, а с другой – стоимость денег такая, что реализовывать на практике такую бизнес-модель просто неинтересно.

Плюс − наши ИТ-компании не капитализированы, у них нет доступа к свободному капиталу, который был бы достаточным, чтобы, например, прийти к Игорю и сказать: «Я у тебя покупаю всю инфраструктуру, а ты мне по согласованному тарифу платишь в течение десяти лет за ее поддержку». Игорь, может, согласился бы.

И.В.: Возможно.

Э.: Тагир, вы уже упомянули популярный на Западе процесс перехода к аутсорсингу, когда в целях улучшения финансовых показателей компания передает весь свой ИТ-департамент сторонней компании. Так ли гладко проходят такие процессы?

Т.Я.: Аутсорсинг – это бизнес, связанный с трансформацией. Чаще всего любая организация имеет сервисы внутри. И при передаче определенных функций на аутсорсинг возникает задача вывода части сервисов наружу, а это сотни, иногда тысячи людей. Начинается огромный проект трансформации, связанный с людьми. И западная статистика говорит о том, что примерно 40% контрактов с аутсорсерами разрывается в первые годы. А происходит так вовсе не из-за того, что не работает какая-то технология, методология, а потому, что проект трансформации проваливается.

В свое время я наблюдал, как происходило объединение ТНК и BP (в ТНК тогда было инсталлировано ПО, разработанное «АйТи»). Руководил процессом Ричард Эймс (впоследствии занявший пост CIO объединенной компании), я много с ним тогда общался.

BP уже имела опробованный шаблон по интеграции компаний, в соответствии с которым все было и сделано – интегрированы информационные системы, системы учета, внедрены единые стандарты и т.д. Они все сделали по инструкции − и все получилось. И в деле ИТ-интеграции Эймс был прав. Через два года затраты на техподдержку резко упали, потому что было единое рабочее место, стандартные компьютеры и т.д. Они были первые: по всей стране 15 тыс. одинаковых компьютеров, с одинаковым софтом. Они сделали централизованное удаленное управление и отдали техподдержку на аутсорсинг.

И.В.: Очень верное замечание про унификацию. Вопрос стандартов играет одну из ключевых ролей в аутсорсинге. Когда мы приступали к передаче определенных функций на аутсорсинг, то не обладали такой зрелостью, как ВР, но все равно быстро поняли, что нужны стандарты. И сейчас у «М.Видео» каждый гипермаркет – это абсолютно стандартная вещь, стандартная коробка со стандартным набором сервисов, которые можно легко клонировать и легко этому обучать любую команду. И перейдя к стандартам, мы 30% штата, вовлеченного в поддержку инфраструктуры, сократили. У себя в штате оставили ключевых сотрудников, менеджеров, которые были для нас ценны, поставили их руководить аутсорсинговыми ветками по субнаправлениям. А большую часть сотрудников, которые работали на местах, мы, договорившись об условиях, перевели в аутсорсинговые компании. Некоторые из них до сих пор продолжают там работать. У нас трансформация прошла очень незаметно и спокойно для всех.

Э.: Вы были же тогда маленькие.

И.В.: Да, да, масштаб тоже был, конечно, незначительный.

Т.Я.: Я думаю, что здесь проблема даже не в масштабе, а в таком разумном поэтапном подходе. И этот пример очень успешный. Но в российской практике есть много примеров, когда люди пытались сразу сделать масштабно и не получалось. На самом деле многие крупные игроки условно давно перешли на аутсорсинг. Они выделили свои ИТ-службы в сервисные компании.

Э.: Чтобы отчетность получше была: выработка на одного сотрудника и т.д.

Т.Я.: Да. Это сделали все нефтяники, энергетики.

Но компании были незрелые, и реально речь шла не об аутсорсинге, а фактически о переносе функции в «дочку» или аффилированную компанию. В результате, на мой взгляд, получился обратный эффект.

Э.: Эти компании до сих пор не рыночные?

Т.Я.: Формально при выводе ИТ-подразделения за штат правление принимало рыночную стратегию, всем ставили рыночные цели, через пять лет треть дохода только от материнской компании и т.д. Но до сих пор они совершенно не рыночные.

При этом выдумать портфель продуктов несложно, но необходима также выработка рыночных подходов. Поэтому у всех выделенных компаний очень быстро приходит понимание, что рубль, заработанный на внешнем рынке, это на порядок сложнее, чем деньги, полученные от материнской компании. А еще менее прибыльно и сложно. Поэтому даже если вначале у таких компаний возникает какая-то стратегия работы на внешнем рынке, то потом фокусировка все равно смещается на внутреннего заказчика.

Э.: Значит, громадные ИТ-отделы (в штате или нет) еще долго будут у наших крупных компаний?

Т.Я.: Вот представьте себе, приходит ИТ-компания X и говорит компании Y (заказчику): «Мы хотим быть вашим аутсорсером». А заказчик отвечает: «Хорошо, давайте мы вам передадим в управление большую часть ИТ-сервисов». Как это может выглядеть в России? Вот какие сейчас у нас самые большие ИТ-компании в России? Сколько в каждой работает людей?

Э.: Тысяч пять человек.

Т.Я.: Ну, пусть будет семь, а в РЖД – 13 тысяч человек в ИТ-департаментах, «ЛУКойл-информ» − 7 тысяч (было вообще 9 тысяч!) и т.д. Заказчик думает: как я свое подразделение, которое в разы больше партнера, передам в управление этому сервис-провайдеру?

Обычно ИТ на аутсорсинг передаются по очень простому принципу, чтобы аутсорсинговый заказ не был доминирующим у сервис-провайдера. А еще лучше, если он составляет не более 5-10% от дохода или численности. Поэтому аутсорсинговые компании в мире − это десятки-сотни тысяч сотрудников.

Э.: Вы говорите, что российские ИТ-компании маленькие, а клиенты у нас большие. Но есть же быстрорастущие компании среднего бизнеса.

Т.Я.: Есть и масштабные проекты на аутсорсинге. Например, «АйТи» поддерживает крупнейшую в России систему электронного документооборота в Федеральной налоговой службе – 120 тысяч пользователей. Для ФНС она критична, пронизывает всю страну.

И таких примеров немало. Но здесь я бы хотел провести границу между сервисами и аутсорсингом. У нас сейчас происходит определенная подмена понятий – очень часто сервисный бизнес называют аутсорсинговым. Однако если говорить о настоящем аутсорсинге, то таких проектов очень мало.

«АйТи» оказывает много разных сервисов: по приложениям, по инфраструктуре, пытается выходить на SaaS-рынок, в «облака». Но на рынок зрелого аутсорсинга мы пока не вышли. Почему? Да потому, что это рынок, который поднимется совместно с заказчиком. Нам не повезло, мы такого заказчика, как «М.Видео», с которым могли бы вместе развивать эту услугу, еще не нашли.

И вообще, хороший бизнес вырастает тогда, когда есть правильный заказчик в начале этого бизнеса. Это большая удача. Это ориентирует, правильно ставит акценты и требует разработать такие вещи, которые потом нужны будут другим клиентам.

И.В.: На самом деле действительно российский ИТ-рынок порой непредсказуем. Я, если честно, еще находясь где-то в начале пути, считал, что возникнет какая-то динамика, идея аутсорсинга получит взрывообразное развитие.

Т.Я.: Все ждали взрыва, но этого так и не произошло.

Э.: Игорь, а почему ваши коллеги не используют аутсорсинговую модель, как вы?

И.В.: Честно скажу, некоторых я по-дружески даже консультировал. Но кому-то, возможно, интересно просто управлять армией из тысячи человек.

Э.: Как иронизировал наш предыдущий собеседник Глеб Лигачев, чем больше у тебя в департаменте народу, тем ты больший начальник, тем ты умнее.

И.В.: У меня специалистов и менеджеров на всю сеть, существующую в компании, сейчас 52 человека. Это включая и техническую поддержку, и системных администраторов, и специалистов по взаиморасчетам, и менеджеров, ведущих технологические проекты, и службу контроля качества. То есть 52 человека, если в компьютерах мерить, управляют 9 тысячами рабочих мест, тысячами серверов. И динамика роста исчисляется единицами штатных ставок, прибавляющихся в год.

Э.: А как распределяются затраты на ИТ между штатными сотрудниками и аутсорсерами?

И.В.: В разы больше на аутсорсинг, конечно.

Недавно еще раз сравнил прямые и косвенные затраты на собственный штат. Что бы было, если бы вместо аутсорсеров были штатные специалисты. Взял для примера пять крупных сервисных контрактов. По трем контрактам получилось реально экономическая выгода. По двум контрактам аутсорсинг выходит дороже, но не на порядки, а на 10-20%. Но это сложные уникальные технологические платформы, где дорогие специалисты, дефицит на рынке труда.

Мнение эксперта

Вячеслав Ермолов, директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании АйТи

Аутсорсинг в России развивается, несмотря на все сложности и преграды. Конечно, отсутствие капитала у ИТ-провайдера – это серьезный сдерживающий фактор, но я бы не стал говорить о том, что именно капитал сегодня является ключевым элементом в развитии рынка аутсорсинга в России. Скорее более важен вопрос зрелости ИТ-процессов и менеджмента внутри организации. Именно эти факторы сегодня не дают того импульса, который и должен стать основным драйвером роста рынка ИТ-аутсорсинга.

Как показывает практика, успешный аутсорсинг – это аутсорсинг хорошо выстроенных процессов. И именно поэтому эти функции лучше передать внешнему провайдеру, оставив только контроль и сняв риски, связанные с персоналом, менеджментом. Пока же в области корпоративных ИТ нам еще далеко до ситуации, когда ИТ-поддержку можно так же легко передать профессиональному игроку, как, например, клининг или охрану в бизнес-центре.

Профессиональные требования к ИТ-директору сегодня меняются – уже недостаточно просто разбираться в технологиях и уметь управлять коллективом. И именно поэтому новые качества выстраивания взаимоотношений ИТ и бизнеса нужно начинать развивать уже сейчас.

Что касается стоимости услуг, то мне часто задают вопрос, как получить мгновенную выгоду за счет ИТ-аутсорсинга, а также почему ИТ-аутсорсинг пока еще дорог? Так вот, удельная стоимость предоставления услуг изменится, как только рынок наберет определенный масштаб. Мы все помним, сколько стоила мобильная связь на момент появления этого сервиса в России. Но как только насыщение пришло, цена резко снизилась. И это неизбежно.

Э.: Все аналитики обещают нам будущее в «облаках». Сами «облачные» решения, SaaS − это есть аутсорсинг в чистом виде. Вы уже начали использовать «облака»? Подразумевают ли они еще большую стандартизацию?

В.И.: У нас есть одно решение, которое мы используем по модели SaaS, – это система прогнозирования продаж и закупок Predictx. В данном случае модель себя полностью оправдывает и нас устраивает.

При этом в любом случае в аутсорсинге есть две компании, контракт между ними, есть зафиксированные в рамках этого контракта показатели и метрики, есть люди, которые между собой взаимодействуют. В «облаках» кардинально ничего не меняется, но все вопросы начинают ставиться еще более жестко.

Однако ситуации бывают разные. Например, есть так называемый фактор изменения рыночной ситуации. Так, в кризисном 2009 году аутсорсинговая модель позволила нам провести встречные переговоры с партнерами и по большей части контрактов понизить ставки и стоимость. А так бы пришлось, например, увольнять своих людей (хотя это один из крайних случаев). Ведь понизить зарплату в случае белой, нормальной компании не представляется возможным.

Аутсорсер, понизив свою маржинальность, сохранил у себя нужную нам компетенцию и ресурсы. Сократив же свой штат, мы бы их лишились, нанеся тем самым удар по качеству сервиса. В данной ситуации удалось нормально все решить. А один из партнеров вручил мне потом памятную статуэтку «Самому строгому заказчику»…

Но мы действительно стараемся всегда выстраивать партнерские отношения, и это себя оправдывает, компания развивается, из года в год усиливая свои позиции на рынке.

Т.Я.: Розница в мире и в России – один из самых конкурентных рынков. И это как раз тот случай, когда аутсорсинг, как тонкая настройка, действительно может давать преимущество. В нефтянке, в топливной промышленности, где EBITDA за 40%, за 50% и т.д. и где от человека зависит гораздо меньше, чем от наличия инфраструктуры (трубы или месторождения), аутсорсинг не так важен. А вся розница, что банковская, что продуктовая, что непродуктовая, оперирует масштабом и небольшой маржой. Поэтому в рознице выгода от аутсорсинга заметна.

2012 г.
658
Рыцарева Елена

Первая IT компания

  • Компьютерная помощь
  • Обслуживание локальных сетей офиса
  • Абонентское обслуживание офисов
  • ИТ Аутстаффинг
  • Аренда серверов
  • Системное администрирование серверов
  • Видеонаблюдение и системы контроля доступа

+7 (499) 322-00-42

info@number1it.ru